从2001年中国加入世界贸易组织以来，中国每年的GDP增长均超过9％，而中国的外贸出口每年的增长率自2001年以来则均超过27％，是GDP增长速度的3倍。中国出口货物占世界外贸出口货物的比重从2001年的4.3%上升至2006年的8.2％，中国出口货物占国内GDP的比值也从2001年的22.9%上升至2006年36.1%，进出口贸易总额也由2001年的5097亿美元上升到2006年的17607亿美元。外贸成为拉动中国经济的重要引擎，也是增加就业的主要力量。加之，国家放开对一般贸易外贸代理权的审批，民营外贸代理商在这个时期得到了高速的发展。但是，伴随国际贸易的磨擦增多，人民币汇率的调整导致人民币的升值，国家在2006年9月和2007年7月两次调低和取消部分外贸出口退税的比例，民营外贸代理商盈利模式的简单化，竞争对手进入普通商品外贸代理行业壁垒较低，导致竞争对手纷纷进入普通商品外贸代理行业，为了抢夺竞争对手的客户，降价是最主要的利器，利润越来越少和国外客户越来越不稳定，导致民营外贸代理商的生存变得越来越困难，民营外贸代理商急需理清企业发展的思路，明确未来的战略发展方向，以及实现的路径。

目前中国进行外贸进出口的企业一般有三种：外资企业占比为58％、国有企业占比为20％，民营和集体企业占比为22％。外资企业主要是分为两类：一类是加工贸易企业，他们的产品一般直接返销国外，另一类是在中国开办工厂的企业，他们的产品在国内和国外市场都可以销售。国有企业主要分成两类：一类是直接从事生产的企业，通过自己的营销网络销售给国外客户；第二类是代理一些国家专营的产品出口，包括矿产品等稀缺资源等的出口。民营和集体企业主要分为两类：其中集体企业主要是靠生产的产品自营出口，而民营外贸企业主要是从事普通产品的外贸代理，主要集中在小型家电和轻纺类产品，轻纺类产品主要包括纺织品、服装、玩具、鞋类、家具、塑料制品、旅行用品及箱包等。

民营外贸代理商主要集中在沿海省份，尤其集中在浙江、上海、江苏和广东四省，他们大都依靠中国特色的商品，如义乌的小商品城的产品，而他们的周边地区正是这些产品的主产区。民营外贸代理商大都成长在90年代的中后期，依托当地中国特色的小商品产业链，通过联系国外客户达成出口产品的代理关系，从中牟取代理费或差价利润。早期这类民营外贸代理商主要是通过客户资源和商品信息不对称的盈利模式来实现盈利。但是，这种简单的盈利模式容易被轻易的复制，导致企业利润极低，而在新的外贸形式下，这些利润也被出口退税的降低而稀释，为了生存，原有民营外贸企业面临多种战略选择：如加强研发、低价吸引客户、开办子公司吸引更多客户、创建品牌、建立国外销售网络、建立生产基地和原有模式继续发展等。

正略钧策通过行业发展趋势调查、数据分析、竞争环境分析、标杆企业分析等，发现并认为民营外贸代理商短期战略是继续以原有模式发展，但是，同时强化核心竞争能力的建设；中长期战略是逐步建立以供应链为导向的战略发展模式。

短期战略：保持原有模式不变，但是需要形成区别于其它民营外贸企业的核心竞争能力，巩固和开拓客户资源，扩大外贸代理额，为企业实现供应链为导向的战略发展模式赢得时间。具体的做法是：

通过行业和企业价值链分析、结合中国产品出口结构调整的趋势分析，我们认为民营外贸代理商实现短期战略最需要强化的是采购能力和服务能力。

首先：采购核心能力的建立。民营外贸代理商从事的就是给客户提供更多的中国特色的产品，国外客户在你这购买商品的驱动因素是，货物全、新、价格低，要做强这点，就需要我们的民营外贸代理商要拥有自己的专职采购队伍，不能仅仅依靠当地的批发市场，给客户提供一站式服务，这样的模式目前的竞争对手都能够复制，那只能陷入价格战的泥潭。需要找到生产厂家，和他们建立长期战略合作关系，寻找不同发展定位的厂家是关键，由于生产厂家的发展定位是不同的，所以寻找也不是很难，因为有的生产厂家是依靠低价策略，有的生产厂家是依靠在某个细分市场的产品全，有的生产厂家是依靠设计的时尚，有的生产厂家是依靠产品的高质量等等，这些厂家要么名声在外，要么市场中就有展位。这样将客户可能需要的产品分成若干大类，分别设立不同的采购科室，对不同大类的产品实现专人采购，满足公司客户的所有采购需求，必要时可以在一些区域设立采购办事处，确保这种核心竞争能力的实现。同时和这些厂家建立战略合作伙伴关系，民营外贸代理商需要建立一定的厂家数据库，只能在这个数据库中进行采购，而这些数据库中的厂家就是民营外贸代理商的战略合作伙伴。对等要求这些厂家对民营代理商的订单优先保质保量保最低价的供给。在结合批发市场中普通产品的代理，这样就能够形成在采购方面的核心竞争能力，满足客户的一站式采购愿望，也能够满足客户采购的驱动因素，并且，由于提供产品的多样性导致代理商的利润也将提升，因为盈利模式不容易被复制。在目前市场竞争激烈和信息越来越对称的情况下，形成自己的采购核心能力，更好的满足客户需求，也能获取更多的利润。

其次：外贸服务能力。外贸服务能力包括：在客户下订单后，能够按照和客户约定的时间和流程将货物运抵约定的地点。建立服务核心竞争能力的关键是：要在确保货物能够准时生产出来的基础上（采购能力保障），确保货物准时报关、出关、出运、准时到达并没有短缺，除了需要专业的报关、单证、质检人员之外，还需要研发网络的支撑作用。建立一套客户可以上去的网络平台，依靠公司的运作流程，将每一笔订单的进程都反映在网络上，方便客户查寻，使客户及时的安排对接工作，如果有意外也可以及时协调，满足客户的服务要求。

中长期战略：为满足客户不断增长的采购需求，逐步向供应链管理模式发展。

通过类似企业的标杆分析，对比标杆企业所处的地理位置、产业特点和外贸发展趋势和我国的现状，正略钧策认为：民营的外贸代理商未来将有5个发展阶段，分别为：采购代理、采购服务、无疆界生产、虚拟生产和供应链管理，这五个发展阶段是一种由低到高的逐步发展过程。

采购代理：目前多数企业所采用的模式，只是利用简单的服务，为客户提供客户需要的产品，利润极低，越来越没有生命力。

采购服务：针对某个细分产品类别给客户提供更好的代理服务，满足客户在这个细分产品类别上的采购需求。或者是给客户提供更好的服务，使客户在这买货物更放心，目前有少部分的大型民营外贸代理商进入到这个发展阶段。

无疆界生产：是为了满足客户的差异化需求，当客户在当地看见一款好的产品或客户想到一个好的产品构想，产品概念是否可行，由外贸代理商进行市场调查，然后组织最优的生产企业进行委托生产，外贸代理商对生产的关键流程进行监控，生产完成后由外贸代理商运送到客户由外贸代理商运送到客户指定地。

虚拟生产：当外贸代理商能够了解客户潜在需求和充分把握市场发生的变化时，外贸代理商就能够通过建立设计和研发团队来引导客户的消费导向，甚至是引领市场的消费时尚，通过设计的样品打动客户，使客户看好后直接与外贸代理商直接签订订单，此时，外贸代理商就转变为生产厂家，当然，外贸代理商还是要找到合适的委托生产厂家，对生产的重要流程进行监控，确保生产质量的合格和稳定。

供应链管理：在虚拟生产的基础上，在全球范围内虚招合适的材料和生产厂家，对客户的每一份订单，都在全球范围进行供应链的管理和优化。

其实，我们民营外贸代理商的本质就是满足客户的货物需求，满足客户不断变化的货物需求，也是满足全球消费者对中国商品的需求。所以，我们不仅仅是做普通的外贸代理商，而是要依托中国产业链和世界商品链来满足客户的货物需求。虽然，我们目前仅仅是处在第一和第二阶段，但是，我们的民营外贸代理商不要沉迷于价格战，要尽快建立我们的核心竞争能力，为向第三阶段无疆界生产转型做好准备，转型的基础就是采购能力和服务能力，这和我们在战略短期目标中要求建立的核心竞争能力是一致的。最后在第三阶段的基础上，最终完成向供应链管理转变，而此时，只是需要外贸代理商增加产品设计的核心能力，对生产企业的合作则从国内复制到国外。

综上所述，民营外贸代理商的出路就在于在战略层面扩大与生产企业的合作，增加服务和设计的功能，利用全球产业链的分工，使客户的每一份订单都能够提供一个独特的供应链进行服务，满足客户日益变化和扩大的产品需求，而这种产品需求的背后则是全球消费者的消费动态和消费需求。