面对一个进入门槛低，所有竞争对手在产品设计、品牌宣传和营销手段上都跟随领导品牌的市场，你该怎么办？罗莱家纺正面对这样的难题。作为行业领导品牌的罗莱家纺之所以能够在强手林立的市场中杀出重围，是因为在关键时刻，它每每都能领先半步。如今，它又凭什么在与国外巨头、国内列强及众多的杂牌军混战中继续领跑突围而持续领先呢？

    1994年，薛伟成在南通创立罗莱卧室用品有限公司，在品牌观念还很薄弱的时代，罗莱就已经开始注重品牌建设，当年，花巨资导入CI系统，一时在业界传为美谈。

    1998年，以郑州亚细亚为代表的传统百货业陷入困境，罗莱经营多年的商场直营专柜模式遭遇危机，在危机面前，罗莱显示出了非凡的决断力和前瞻性，率先在行业内导入了连锁经营模式，依靠强大的终端执行力，罗莱开始快速成长。

    2004年，外资品牌开始进入国内市场，行业内一片“狼来了”的惊呼。罗莱却慧眼独具，大胆与国际品牌战略合作，用渠道换取和外资品牌的合作，借机切入细分市场，同时继续巩固罗莱在行业内的领导品牌地位。

    2007，罗莱年销售18亿元、拥有全国加盟连锁网络1000余家，并代理了澳大利亚喜来登、美国迪斯尼、法国尚玛可、意大利意欧恋娜等多个国际家纺品牌。

    同时，由于房市红火带来的需求旺盛，再加上床上用品行业进入门槛低，国内家纺企业快速膨胀到近万家，民营资本纷纷抢滩甚至强攻家纺行业，专业品牌孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫，众多的杂牌军开始以最快的模仿渗透，罗莱面对的竞争愈发激烈。

    曾经的后起之秀，现在的行业领军者，罗莱，又将面临什么样的挑战和问题呢？它又将如何化解呢？

    战略：专业化发展

    源于1992年与台商合作成立的南通华源绣品有限公司，在掌舵人薛伟成的努力经营下，开始了从经商向实业的跨越。

    1994年，成立了南通罗莱卧室用品有限公司，注册“罗莱”商标，斥资38万元请当时国内颇有名气的广告公司设计了品牌标识。这在当时是非常超前之举，这也使得罗莱一下子与南通众多家纺企业拉开了档次，步入到一个较高的层面。

    1994年到1998年，是罗莱的第一个高速发展期。由于发展迅速，以及对中国市场过于超前的判断，薛伟成进行了大胆而又颇为冒险的产业扩张——在罗莱的基础上，成立了一家酒店纺织品公司。

    这时他对企业有一个宏大的构想：家用纺织品、酒店纺织品两头并进，进而形成一个庞大的罗莱航母。

    但市场的残酷现实给了他当头一棒！

    酒店纺织品这一过于超前的行业定位，以及当时中国酒店行业颇为复杂的采购系统，致使业务开展一直不太顺利，而此时，罗莱在原有的家用纺织品领域，也遇到了极大的危机。

    1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代理的模式。

    1998年，以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或者经营陷入困境。主要依靠传统百货渠道的罗莱，很多货款都收不回来。当时，仅亚细亚一家就有100多万元货款无法收回，生产流动资金受到极大影响，公司陷入了危机之中。

    在危机面前，薛伟成的决定力、洞察力，以及对行业发展趋势的前瞻力，瞬间迸发了出来。他果断收缩业务链，关掉了酒店纺织品业务，专注于经营罗莱原有的家用纺织品业务，同时大胆借鉴国外成熟、但国内尚处于新兴阶段的连锁经营模式，对罗莱家纺率先实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制转轨。那时候行业内所有的竞争品牌，都在静观其变。

    经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。

    2005年，有所为有所不为的罗莱，经过多年的专一经营和发展，已为家纺行业的专业强势品牌，销售额已居同行业首位。

    进入2007年，行业竞争进一步加剧，更多民营资本开始强势进入家纺行业，而众多的行业杂牌混战，给罗莱带来了新的挑战和压力。与其被模仿、被赶超，不如快速思变，就象1998年的那次大决断，通过差异化，重新建立行业内的竞争壁垒。此时，大家纺大家居的整体概念开始进入罗莱决策者的视野。

    于是，当国内家纺品牌大打价格战、广告战、促销战的时候，罗莱以“大家居”的概念进入蓝海，在那里，还没有能与之抗衡的竞争对手。

    所谓“大家居”，指的是从家纺系列衍生出来的：毛浴巾、卫浴、厨卫、饰品、起居用品等。前期推出的产品，主要以纺织品为主，条件成熟后将会涉及到大宗硬件产品。2007年8月，罗莱在浦东开出第一家800平米的家居概念店，面积为家纺行业最大。

    【点评】

    罗莱自成立之日起就在企业战略规划方面领先于其他竞品，并在较长一段时间内，通过卓有成效的系统执行和战术手段将战略目标逐一兑现。这是罗莱的关键成功之处。

    作为跟随者来说，最怕是随着市场环境的变化、消费者的日趋“挑剔”，以及竞争对手的“突飞猛进”，企业在队伍、管理、市场运作手法等方面相对“成熟”的同时，也有日趋固化的倾向，战术创新滞后。尤其是在渠道把控、终端管控与拦截、实效促销等方面，往往会沉浸在以往的成功中，或者在较长时间内不会有什么重大突破。

    这种可怕的变化，主要体现在高层管理人员与市场一线人员的沟通越来越少，一个个变成了“看奏折的皇帝”，除了销售指标的下达与一定的机制下的压力与刺激之外，管理人员在战术层面给予一线市场人员以具体、详实的教战指导越来越少，而市场一线人员“拼刺刀”般的战术较量，几乎全凭自身素养。

    这也就是为什么很多跟随型企业容易超越对手但难以超越自身的原因。

    渠道：既要圈地更要养马

    1999年，在罗莱的大本营南通，第一家罗莱专卖店开张后，以一种全新的态势获得消费者的认可，也获得了经销商的认可，这更加坚定罗莱人的信心和决心。

    由于曾经在快速扩张过程中吃过苦头，虽然特许加盟连锁显示出不错的发展势头，罗莱却不敢在全国加快扩张和发展的步伐，到了2002年，全国加盟专卖店体系还只是覆盖到基本的大中城市，全年的销售额只有数亿元……
    然而，作为家纺业的春秋战国时期的2002年，正是民营资本纷纷抢滩和强攻家纺行业，专业品牌不断觉醒和成熟并奋起自卫的关键时期，此时的罗莱掌舵人薛伟成似乎也已意识到行业竞争的激烈性和企业间竞争的残酷性，薛伟成大手一挥：把罗莱专卖店开到全国去！

    罗莱人知道，其时的家纺市场还没有强大的强势品牌，罗莱只有尽快占位才能卡位，否则，就会在竞争中成为对手的牺牲品，只有尽快加快发展速度，加快全国市场的布局，加快网络的扩张，才能在规模上取胜，才能以规模对抗竞争，最终笑到最后。

    于是，在专业咨询公司的指导下，罗莱人决定加快发展速度，加快全国市场的布局和扩张，以“既要圈地也要养马”的扩张发展战略，以“广积粮，高筑墙“的渠道策略，携品牌和销售力量之势，迅速开始了全国市场的布局和扩张。

    经过一年多的快速扩张和发展，罗莱迅速在全国300多个地级市(包括部分经济发达的沿海县级市)以上的城市迅速建立了自己的经销商联盟，也迅速占据了300多个城市的优势地段资源和专卖店、连锁店资源。

    全国范围内的专卖店、加盟店和连锁店资源都是有限的，经罗莱这么一占位，留给竞争对手的专卖店、连锁店资源和机会已所剩无几。等这些对手感觉到罗莱的快速扩张和发展的压力时，才发现此时的扩张成本已远远超过罗莱当时的扩张成本，于是，跟随品牌们如华源、龙头、维科、孚日、梦洁、富安娜、梦兰、博洋等开始，为了有限的渠道资源近距离的肉搏和拼刺刀。

    年底一盘点，罗莱人发现，一不小心，零售额已接近10亿元，成为了行业中名副其实的老大。然而，当老大是舒服的，但更是辛苦的。

    两年时间，网点由不到200家扩张到600多家，平均不到两天就要开一家店！

    家纺行业竞争的号角已经吹响，尽管罗莱已经在渠道拓展上占领先机，但如果罗莱不能尽快或在较短的时间内把这些扩张的渠道和网点进行了有效的规划、指导、修正、精耕、培训、督导，并实现有效或者一定意义上的动销和上量，那么，这不仅直接违背了公司的核心价值观，伤害了合作伙伴的利益，同时也会给竞争对手以可趁之机。

    于是，2005~2006年，一方面，罗莱继续加大渠道扩张力度，另一方面，在专业咨询顾问的建议下，罗莱进一步强化终端单店营业力的建设和后台营运系统的优化。

    此举使得罗莱在继续巩固渠道优势终端的同时，2007年达到了1000余家的专卖店，单店的营业力也得到了极大提升，从2004年的单店年均销50余万元上升到2007年的单店年均销180余万元，实现了真正的终端强势地位。

    【点评】

    圈地和养马两头并举，使罗莱迅速在众多的跟随者中脱颖而出，阶段性地成为了领先者，在成为领先者之后，亦快速地对品牌再造和提升。

    作为跟随型企业来说，最容易犯的毛病是：阶段性成为领先者之后，总体市场策略就会经常在“品牌”与“销售(销量)”之间做着两难和极端的抉择，要么是阶段性的重销售，做更多的量上的努力，要么是阶段性地重品牌，但更多地也是形式上的努力。

同时，在决策一些销售促进、竞争策略和产品研发或延展时，似乎总有投鼠忌器、患得患失的忧虑。
    在这方面，罗莱充分地处理好了圈地和养马之间的关系，有机地推进了销量与品牌的融合，实现了品牌和销量的双丰收。