[案例]

    N企业是中国西北某省一家年销售额曾过5亿元的民营红酒企业，企业的前身为一家频临倒闭的国营白酒厂。N董事长1996年辞职下海，承包了该白酒厂后，经过一系列大刀阔斧的整改，企业迅速扭亏为盈，两年内就走出困境。1999年前后，N企业生产的“X春”牌白酒在西北五省凭借极高的市场占有率和认知度，一时间叱咤风云，独霸一方。N品牌成为中国西北部响当当的区域性白酒第一品牌，年销售额突破2亿元。

    1999年，时任国务院总理朱镕基视察N省，鼓励当地政府大力发展地方特色产品“中国神果（化名）”产业。N董事长抓住机会，在省政府大力扶持下，一举收购了当地生产中国神果酒的一家国有企业，顺利实现了从白酒到红酒的跨越，突破了区域性白酒品牌大面积扩张的瓶颈，开始了其立志打造全球性品牌的营销之旅。

    中国神果有着极高的药用和食用价值，在各类消费群体中具有广泛的认知度，所酿造的酒水既有红酒的高雅，又不失国酒的特色，被誉为“产自东方的波尔多”。

    N企业经过一列的技术改造、产品策划、品牌提升，将企业所在地W市定位为“全球神果之都”，央视广告于2001年初与广大消费者见面。全新的红酒产品于2001年全国春季糖酒会期间正式亮相。这种差异化十足的产品借助央视广告一经面世，立刻在广大经销商中产生了轰动效应，经过糖酒会近10天的参展，与全国各地客户签订的销售合同达到6亿元，现场收取的合作订金和货款约2000万元，由此，N企业一举走出西北，打入全国市场，迈出了N董事长打造全球品牌的第一步！

    2001年，N企业的红酒销售额飘升至5亿元！在企业内部完全实现了产业转型，形成了红酒为主业，白酒为辅的产业格局。企业采用迂回策略彻底避开了白酒行业竞争惨烈的局面。至年底，N企业在全国的25个省份建立了办事机构和销售网络，业务人员遍部全国，销售团队扩充到400人。

    但也就在此时，民企发展中普遍存在的人才和管理瓶颈在N企业迅速凸显！

    由于企业在短短一年时间内将战场从西北拓展到全国，没有形成合理的人才储备机制，所有的驻外人员基本都从公司总部派遣。成本颇高自不必说，最严重的是大部分人员素质低下，更有部分人员看到公司产品如此热销后，一改创业初期勤俭节约的作风，腐败风气日渐滋生，在经销商中乱承诺、乱开空头支票和吃、拿、卡、要等行为横行。更曾有部分高管利用职权直接将好市场承包（变相拍卖）给愿意出钱的业务人员，而拿到好市场的业务人员不但可以享受公司的高额提成，还可以在经销商处得到种种实惠。这许多原因导致终端工作极不扎实，销售增长逐渐乏力，大量的经销商库存和终端退货问题于2002年年中全部暴露无遗。

    这种种现象N董事长是看在眼里，急在心里，经过一段时间的酝酿，一场可谓中国酒业营销史上规模最大、也是频率最高的职业经理人空降运动在N董事长脑海中形成了！

    2002年底，N企业开始在大量媒体广泛发布高薪招聘各类优秀营销人才的信息。由于N企业的品牌知名度扶摇直上，市场表现也空前红火，使各类职业经理人趋之若骛，一时鱼龙混杂，热闹非凡！N董事长也着实堪称大手笔，一发狠，居然从头到尾，将大部分本地外派人员从管理岗位上换了下来，用上了经过自己慧眼识珠选出来的各类职业经理人。

    新来的人员中，既有世界知名企业的一流经理人，也有来自国内各企业的青年才俊。一时间，N企业成了一个典型的经理人集散地（还不能叫俱乐部）！

    由于所来的人员都有各自不同的文化背景和工作习惯，而N企业自身在财务、行政、物流等后勤支持部门的工作效率又很低下，加上内部被撤换的人员也在不断的从中作梗，使新来的人员很难在短期内融入并得到充分发挥。

    而N董事长认为，公司为外来的人员都提供了较老人更高的薪资待遇，自然应该对外来的人员寄予更高的期望！所有的外来人员都要在上任当期就拿出可观的业绩！一旦业绩不佳，不但会受到老人的冷嘲热讽，更会受到来自N董事长的重重高压！

    无奈之下，许多新人都尽最大化的透支市场资源，老客户库存大无力回款，就继续开发新客户，招商若仍不顺利，就给予大量的渠道搭赠政策。一段时间后，N企业的产品在同一个市场都有至少两个以上的客户，而且大部分政策不统一，相互间无明确的分工。当时N企业的产品在市场上的有效销售期实际不足两年，仍有大量的利润空间，各客户之间为了消化库存和争夺市场，竞相杀价，有过了不到半年时间，N企业的产品在部分市场上就陷入“价格倒挂”、无法销售的窘境。

    2003年，N企业的销售额出现了大幅度下滑。许多经销商被公司各级人员反复大量压货，加上公司的销售人员频繁更换，前后任人员的承诺无法连续，N企业在市场上的信誉度一降再降！为了理顺关系，提升销售，N董事长一年内换了八任营销总监！这些曾经意气风发、走马上任的营销总监中，既有原来的老人，也有来自宝洁、“两乐”、康师傅等国际知名快消品公司的高管人员，还也有来自国内大型酒水企业如沱牌、郎酒等公司的中坚力量。但无论什么人物，基本都没有逃脱“出身未捷身先死”的结局。

    在混乱的营销体系中，N董事长还有两个致命的弱点，就是“用人多疑”和“耳软心活”。所有的高管人员中，N董事长官可以给，钱可以给，但真正调动企业资源的权力一直牢牢的控制在自己手里。所有来的高管人员中，头一个月一般都和N董事长惺惺相惜，大有相间恨晚之意，被员工们形象地称为“蜜月期”，但当“蜜月期”一过，大部分人就会萌生退意，N董事长本人的热情也下降了八分。

    为适应N董事长这种用人方式的需求，大部分新高管上任伊始就马上点燃“三把大火”，因为实现市场的顺利好转决非一日之功，那就马上出台一些短平快的政策，以证明自身的水平和学识。因此在N企业运做全国市场的不到三年时间内，企业内部推行过的运营制度和管理模式就有：“海尔模式”、“‘两乐’模式”、“‘康统’模式”、“蒙牛模式”、“达能模式”、“伊利模式”、“砣牌模式”、“劲酒模式”、“玛氏模式”等等，具体针对市场中渠道和终端的政策，那更是数不胜数，不计其数。

    时至2004年底，N企业年终盘点，全年销售额颠破了2亿元！不但红酒市场混乱不堪，就连原来叱咤西北的白酒市场也因两年多来的无暇顾及而严重萎缩！

    看着离打造全球酒业品牌越来越远的市场现状，是继续换人，还是维持现状，亦或是…，N董事长陷入了两难困境！

    [解读]

    N企业是中国民企发展过程中很具代表性的典型案例。

    其实，造成N企业现状的原因主要有两个方面。

    首先，过快的扩张步伐超过了N企业自身的掌控能力。N董事长由于1996年下海经商成功，使其对自身经营和驾驭企业能力的信心得到极大膨胀，加上2001年红酒上市招商的再次成功及伴随着这短暂成功而来的耀眼光环，使N董事长从内心深处忘却了企业存在的危机。

    然而，快消品行业的营销，导致成功的过程往往远重于结果。

    回顾跨入21世纪前后的几个年头里，有过太多的类似于N企业模式的、靠策划好一个产品、打好一支广告、甚至也选对一个行业方向而繁盛一时的企业。可以说，这几个年头的每届全国性糖酒会都是让大部分梦想发财，但不知道如何运做品牌的经销商彻底发烧的大会；每届央视广告部的梅地亚黄金时段广告招标会都是让一批急于成功，但又不知如何运做企业的“企业家们”发疯的大会。有过太多的企业靠抢眼的产品在央视大肆宣传，随后一举招商成功，繁荣一时，但风流不过三两年就销声匿迹的现象…！！所有这方面的案例，其实都说明了一个简单的道理：导致成功的过程往往远重于结果。