在将近20年中，管理者一直通过一套新规则实施管理。公司必须具有适应性，以对竞争及市场变化作出反应。他们必须持续不断地以基准问题测试，以求得最佳业绩。他们还必须积极提高效率、培植一些核心竞争力，以抢在竞争对手之先。

战略定位（positioning）曾是战略的核心棗对于当今变化不定的市场和日新月异的技术来说，因其太僵滞而被放弃。根据新的理论信条，竞争对手很快就能模仿任何市场定位，因而竞争优势至多也是暂且的。但是，那些理论信条却是危险的真伪参半的欺骗之说，导致越来越多的公司走上了相互毁灭的竞争。的确一些竞争障碍随着管制的停止而消除了，市场已成为全球市场。的确公司已经适当的投入了力量，成为学习者，从而变得更加机智。然而，在很多行业所谓的“超竞争”只是一种自我伤害，并非是不断变化竞争所导致的后果。

问题的根子在就于没有把经营有效性与战略加以区分。在寻求生产效率质量及速度的过程中，产生了大量的管理工具及管理方法，诸如整体质量管理、基准总是测试、时间上的竞争、外部采购、合股经营、重新设计、更换管理者。很多公司虽然经营上常常有戏剧性提高，但他们却因为没有能力将那些成果转化为可持续性的获利能力而遭受挫折。管理工具渐渐地几乎是不知不觉地取代了战略。当管理者历力实现全面提高时，他们却从可望成功的位置上错过很远。

经营有效性：是必要的但还是不充分的

良好的业绩毕竟是企业的首要目标，经营有效性（Operationaleffctiveness）和战略者是取得良好业绩所必需的，但它们却以极为不同的方式发挥作用。

一家公司只有形成并保持差异性，才能战胜其中竞争对手，他必须为顾客提供更多的价值或较低的成本创造可比性的价值，或者两方面都能做到。那么对较高利润的推算就是：提供较高的价值使公司获得较高的平均单价，较高效率导致较低的平均单位成本。

最终，公司之间在成本或价格上的所有差异都从必需的数以百计的创造、生产、销售、运输产品的活动中体现出来，或从提供诸如为顾客送货上门、装配成品及培训雇员的活动中表现出来。那么经营活动就是竞争的基本单位。总体优势或劣势不仅从部分经营活动中体现出来，而且也从全部经营活动中体现出来。

经营有效性就是从事相同的经营活动比竞争对手干得更好。经营有效性饮食效率，但又不限于效率。它指的是使公司更好地从事与竞争对手进行有差异性的经营活动，或以不同的方式从事相似的经营活动。公司之间经营有效性的差异是普遍的。一些公司能比其他公司从投入中获取更多，因为他们消除了精力浪费，利用更先进的技术、更好地激发雇员的积极性，或者是对特殊经营活动或是一系列经营活动的管理有更深的了解。经营有效性中的这类差异是竞争中获利性差异的重要根源，因为他们直接影响相对成本地位及差异的水平。

在20世纪80年代，经营有效性的差异是日本公司对西方公司进行挑战的核心。日本公司在经营有效性上大大超过其竞争对手，他们可以同时降低成本和提高质量。记信这一点是重要的，因为最近很多人对竞争的思考就是依据这个观点。不妨设想一下生产边界它在任何时候构成了全部现有最佳业绩的总和。我们把它看作是提供产品或服务的公司，在既定的条件下，运用可得到的最好技术、技能、管理方法以及购入的投入要素创造出最大价值。生产边界是适用于个人经营活动，适用于一组诸如顺序处理和生产相联系的经营活动。公司一旦提高其经营有效性，就向生产边界移动。那样做需要资本投资、不同的职员或简单的新管理方法。

随着新技术及新管理方法的发展随着新投入要素的使用，生产边界就不断地向外移动。例如便携式电脑、移动通讯、英特网以及像Lotus Notes软件就改变了销售业务的生产边界，并大大增加了将销售与诸如订单处理、售后服务连接起来的可能性。如此类似，在一组经营活动的倾斜式生产中，生产率及资产利用都得到极大提高。