TCL：跨国并购需要的是本土团队_案例解析

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TCL：跨国并购需要的是本土团队
作者:唐朝时间:2007-8-14 10:23:57

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商战和战争没有什么本质上的不同，帅的正确决策必须依靠将和士兵去实现。同样，在企业中无论董事长、总裁的决策如何高瞻远瞩，如果没有称职的执行团队去完成的话，决策也只能以失败告终。

案例：

一边是豪言壮语，一边是TCL集团董事长李东生无法回避的事实：2006年，TCL集团整体亏损19亿元人民币。

下面我们从李东生“为实现国际化所付出的历史代价”中分析一下这个并购案例存在的巨大风险和漏洞。

TCL集团：

成立时间：1981年

总部地址：广东省惠州市

雇员总数：60000多名

企业类型：中国最大的消费类电子企业集团之一

生产基地：中国、波兰、墨西哥、泰国、越南

业务领域：多媒体电子、移动通讯、数码电子、家用电器、照明电器

销售区域：亚洲、美洲、欧洲、大洋洲

年销售额：516亿元人民币（2005年）

年度盈收：-3.2亿元（2005年）

资产负债率：70%（2005年）

并购背景：

2004年4月，美国商务部公布中国彩电反倾销案仲裁结果：TCL的倾销税率为22.36%。在该仲裁结果公布之后，美国开始向彩电进口商征收反倾销税。这项政策使中国彩电生产厂商失去美国彩电市场销售渠道。

TCL并购意图：

1.欧洲及美国的预征中国彩电反倾销税政策迫使中国彩电厂商必须成为国际化企业；

2.汤姆逊是全球拥有彩电技术专利最多的公司之一，它的品牌、生产线、研发能力可以和TCL互补；

3.借助汤姆逊品牌、渠道进入欧美市场，回避欧洲和美国的反倾销税政策；

4.借助汤姆逊、RCA、TCL三个品牌在欧洲、北美、中国市场的优势，扩大全球市场份额。

并购日志：

1.2003年7月，汤姆逊CEO查尔斯·德哈利在香港向李东生提出在彩电业务上开展合作；

2.TCL聘请摩根士丹利、BCG顾问公司就该项收购出具风险评估报告；

3.2003年11月3日，TCL在香港联交所发布成立该项目合资公司谅解备忘录公告；

4.2004年1月28日，TCL与汤姆逊签订了正式的合作合同；

5.2004年1月29日，胡锦涛主席和法国总理拉法兰出席成立TCL－汤姆逊电子有限公司的合同签约仪式；

6.2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建全球最大彩电企业--TCL－汤姆逊电子有限公司。

7.2004年8月1日，TCL－汤姆逊电子有限公司在香港注册成立；

8.TCL－汤姆逊电子有限公司在全球拥有10个工厂，5个研发中心，29000名雇员，李东生任董事长；

并购投入：

1.TCL以现金、固定资产、库存彩电等折合出资2.2亿欧元，持有合资公司67%股权；

2.汤姆逊以专利、固定资产、人力资源等折合出资3亿欧元，持有合资公司33%股权。

并购难题：

2.汤姆逊之所以急于和TCL合资的重要原因之一：汤姆逊彩电业务连续多年亏损。

并购结果：

2006年，TCL多媒体科技（HK.1070）旗下的TCL-汤姆逊电子有限公司的欧洲亏损数额高达25亿港元（TCL集团控股TCL多媒体38.74%）。

目前状况：

1.TCL彩电占中国地区日销量21%（截止2006年6月份统计数据）；

2.TCL多媒体欧洲公司已终止除OEM业务外的所有电视机的销售和营销业务；

3.TCL多媒体欧洲公司将重组在德国、西班牙、意大利等国的销售公司；

4.TCL多媒体欧洲公司将视情况变现其在欧洲的资产和库存；

5.TCL多媒体欧洲公司重组费用为4500万欧元，汤姆逊承担2100万欧元，TCL承担2400万欧元。

TCL并购大事记：

1.1996年，收购香港彩电企业陆氏集团及其越南的彩电厂，并在18个月后将该厂扭亏为盈；

3.2004年1月29日，胡锦涛主席和法国总理拉法兰出席成立TCL－汤姆逊电子有限公司的合同签约仪式；

4.2004年7月29日，TCL与法国汤姆逊合资组建的全球最大彩电企业--TCL－汤姆逊电子有限公司。

案例点评：

1.这次并购从战略的角度看是没有问题的；

2.TCL决策层缺乏国际化生存经历；

3.TCL决策层缺乏对并购国家相关法规的深入了解，例如对劳工赔偿及程序上的了解；

4.这次并购从战术的角度看是缺乏经验丰富的执行团队；

5.由于缺乏良好的执行团队，许多正确的决策得不到良好的执行；

6.东西方文化和价值体系的冲突也是重要因素之一。

特别提示：

作为董事长的李东生从TCL全球化和回避欧洲和美国反倾销税政策的角度去布局是非常正确的，但是商战和战争没有什么本质上的不同，帅的正确决策必须依靠将和士兵去实现。同样，在企业中无论董事长、总裁的决策如何高瞻远瞩，如果没有称职的执行团队去完成的话，决策也只能以失败告终。
人才是企业第一核心竞争力。本土智慧是保证跨国并购成功的关键，中国企业家由于缺少跨国并购的经验，在战略决策中往往会忽略这个重要因素。有时即便考虑了，因为怕失去机遇也只好作罢。

无论这个并购案的最终结果怎样，对于想要在全球市场占有一席之地的中国企业来说，这次经验是极其宝贵的。我们从李东生《鹰的重生》一文中也看到，TCL决策层正在卧薪尝胆，相信经过这次磨炼，TCL今后的国际化道路会更加稳健。

精彩推荐：

鹰的重生

这是一个关于鹰的故事。

鹰是世界上寿命最长的鸟类，它一生的年龄可达70岁。

要活那么长的寿命，它在40岁时必须作出困难却重要的决定。这时，它的喙变得又长又弯，几乎碰到胸脯；它的爪子开始老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛长得又浓又厚，翅膀变得十分沉重，使得飞翔十分吃力。

此时的鹰只有两种选择：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程--150天漫长的蜕变。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，不得飞翔。

鹰首先用它的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来。鹰会用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，鲜血一滴滴洒落。当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。

五个月以后，新的羽毛长出来了，鹰重新开始飞翔，重新再度过30年的岁月！这篇有关鹰的文章让我感触颇深，由此体会到TCL此次文化变革创新的必要性和紧迫性。本文转载至——中国企业学习网——SUXUE.COM

经过20多年的发展，TCL已经从一个小企业发展成为一个初具规模的国际化企业，但一些过往支持我们成功的因素却成为阻碍我们今天发展的问题，特别是文化和管理观念如何适应企业国际化的经营成为我们最大的瓶颈。其实在2002年我们已经非常强烈的意识到这个问题，所以在7月15日企业文化变革创新的千人大会上我大声疾呼推进企业文化创新，并一针见血地指出了我们管理观念和文化上存在的一些不良现象。在当年的9月28日发表了“变革创新宣言书”，当时该报告在员工内部引起了强烈反响。但四年过去了，我们在企业文化变革创新，创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标，我认为,这也是近几年我们企业竞争力相对下降、国际化经营推进艰难的主要内部因素。

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