二者的区别在于：前者采用的是战略思维；后者采用的是运营思维。

　　王晨光　圣辰管理系统咨询（上海）有限公司CEO

　　FIRST公司是浙江温州的一家中型电器制造商，历经近20年创业和发展，已位居国内同行业前二十名，属于行业中第二梯队的领导者。2003年之前，伴随着行业的快速发展，FIRST公司的成长轨迹也一直处于快车道，但其管理滞后于业务增长的现象已经凸现。进入2003年，伴随着行业竞争加剧，FIRST公司的销售增长率开始下降，行业排名亦有下降趋势，大客户要求降价的压力加大。同时个别产品进入衰退期，产能利用不足，质量不合格率上升等一系列问题也时常出现。缺少管理程序，职能交叉不清，工作不断延误，管理人员整日忙于“救火”，无暇考虑公司长远大计，员工也因绩效工资下降而影响了工作士气。

　　面对挑战和困境，临危不惧、积极应对是企业家的天职和个性。在2003年９月份，其创始人、董事长兼总裁吴先生开始谋划企业的长远发展目标和2004年经营战略；决定对企业作一些重大调整或变革，以进入新一轮的发展时期。企业到底存在哪些问题？应该如何在诸多问题中寻求切入点、突破口和优先顺序？解决问题的方法和步骤究竟又该如何定义……睿智的吴总决定集思广益，从三个渠道对企业作一次全面诊断：请咨询公司作一次调研并提供企业诊断报告；请各部门经理对企业现状作出分析并对未来发展作出战略建议；吴总本人也要亲自对企业作一番盘点和规划。结果，通过汇总整理上述三个渠道的诊断报告，主要问题和策略大致罗列了几十个，比如：

　　·整合国际资源，实现低成本扩张

　　·低成本、低价格、大批量、高市场占有率

　　·与时俱进，不断进行企业制度创新和管理创新

　　·实施人才战略，提高自身素质

　　·重视企业文化建设，增强企业凝聚力和创造力

　　·专业化经营，规模化制造

　　·引入ERP系统，提高企业信息化

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　　面对这几十个改革题目，吴总感到非常茫然——千头万绪的问题实际上在大多数企业同样存在，如何结合企业自身实际，化繁为简、驾简驭繁地将上述问题进系统梳理，如何从源头入手、从关键环节突破，如何有重点、有步骤地制定和实施变革策略与方案呢？

　　通常，作为中型以上规模企业的老总，每年年底都要对企业整体作一次全面的“体检”；通俗地说，就是要对企业及其所处的环境作一个ＣＴ，以明确企业的优势、劣势、机会及威胁。我们认为，吴总首先要以系统观认识企业，就是要对企业运行规律正确地把握，对企业运行状况真实地监控。按照我们的企业系统框架（如图1：企业系统图），我们对FIRST公司逐层作了一次“ＣＴ”扫描，力求简明扼要地提出问题、发现问题、分析问题和解决问题。 本文转载至——中国企业学习网——SUXUE.COM

　　图1企业系统图

　我们以内部管理为例对其进行现状分析。其结论是：

　　·总体上，FIRST公司管理还处于以分散的职能级/部门级管理为主的阶段，缺乏由总裁主导的面向全组织的企业级管理系统，企业未建立管理核心——全面计划运营体系。

　　·从组织的三层面上看，战略层面，缺乏正式的战略规划，或未建立科学的战略规划流程和方法；经营层面，经营计划和财务预算内容空洞，与战略、市场脱节，未形成滚动循环，可行性差；支持层面，绩效目标既未在企业和各部门之间建立纽带，又未建立中国式的“日事日毕，日清日高”机制，使目标和计划形同虚设，很难落实到“每一件事、每一个人、每一天”。

　　同时，我们也为FIRST公司管理转型的重点指明了方向，即在管理系统中，必须优先建立由总裁领导的管理系统核心——计划运营体系，而且要使战略规划/经营计划/财务预算/绩效管理/工作日清五大运营要素融为一体，最终使计划体系在不同的组织/流程/时间维度分解，形成“PDCFIRST”滚动循环。

　　为了更精确地了解FIRST公司的现状，并与同行和过去进行充分比较，在我们的帮助下FIRST公司设计了一整套的企业系统评估指标体系，对企业系统各层面、各要素作了与行业的横向比较，与历史的纵向比较。应用这套指标体系，FIRST公司可以全面、准确、动态地掌握并监控企业的运行状况与绩效结果，并根据指标水平进行科学决策，做到利用外部机会、规避外部风险、强化企业优势、弥补企业弱点。

　　2003年10月份，为迅速扭转局面，FIRST公司吴总和董事会决定借助咨询外脑进行企业转型，实施一体化的战略与管理变革项目。我们运用战略?业务?人力资源一体化TM管理系统解决方案，制定了FIRST公司企业重组和管理变革方案，帮助其全面提升管理能力，

　　图2:战略·业务·人力资源一体化TM管理系统框架:

　该项目历时三个月，经过三个阶段（调研诊断、变革方案整体设计、分步实施），主要分为三部分内容：

　　·战略调整和改进，包括对客户、产品、渠道、区域等业务要素进行优化组合、提高价值链能力和提升员工能力等；

　　·业务流程设计和优化，从制度建设上使公司的管理与运营体系程序化、标准化；

　　·组织和人力资源重组，包括组织扁平化、强化营销功能、建立绩效体系、减员增效等。

　　其后经过一年的运筹帷幄、精心实施、持续优化，结果，至2004年底，FIRST公司的变革成效已经明显显现。不仅其财务和经营指标大幅度改善，其人员素质大大提升，最重要的是，FIRST公司克服了成长的痛苦，逐渐成熟起来。FIRST公司高层领导认为，公司变得战略清晰、目标明确、管理有序，而且员工适应市场变化的灵活性和学习能力在持续增强，大家感到在FIRST公司的职业生涯空间日趋扩大，发展前途更有奔头了。

　　为此，吴总终于缓了一口气，脸开始露出灿烂的微笑，但吴总并未满足现状而是志在远方，决定大干一场，调高了2005年经营目标，争取公司排名在未来3年内进入行业三甲。