论企业激励机制_运营管理

论企业激励机制
作者:田千里时间:2005-11-30 15:36:04

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论企业激励机制

集团执行总裁田千里

一则寓言的启示：

 激励机制最重要的是确定企业提倡什么，不提供什么，奖励什么，批评什么，让我们先从一个寓言谈起。
 “一天，一个渔夫在船上看见一条蛇口中含着一个青蛙，青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就把青蛙从蛇的口中救出并放了生，这时渔夫又觉得有些对不起饥饿的蛇，出于同情，渔夫把自己心爱的酒滴给蛇喝了几滴，蛇愉快地游走了。渔夫为自己的行为感到高兴。正当渔夫沉浸在自我陶醉中时，听到了船头有拍打声，渔夫探头一望，大吃一惊，因为他发现那条蛇抬头正眼巴巴地盯着自己，嘴里含着两个青蛙。”
 这则寓言给我们两个启示。一是你的奖励会产生效果，这一效果并不是由你自己的主观意愿所决定的，他仅与奖励本身有关系，人们的行为总是朝着他们认为对自己最有利的方向发展。二是我们容易掉入奖励的陷阱，我们常常奖励了不该奖励的行为。想达到甲目标地却奖励了达到乙目标的人，致使大家都认为乙目标是老板所提倡的，结果事与愿违。 老板应该懂得“八奖八不奖”。
 1.奖解决问题，不奖表面文章。
 2.奖承担风险，不奖逃避责任。
 3.奖创造工作，不奖因循守旧。
 4.奖实际行动，不奖空头理论。
 5.奖有效率地工作，不奖表面忙碌。
 6.奖默默无闻，不奖夸夸其谈。
 7.奖工作质量，不奖工作数量。
 8.奖企业忠诚，不奖朝三暮四。

 奖解决问题，不奖表面文章

 我们企业员工在面临问题时，往往会有两种工作方式，一种是从产生问题的根源出发，认真分析在原因并寻求解决问题的方法，但这种方法需要时间，效果来的又较慢，需要耐心与毅力。另一种就是事认线路，尽快地解决问题，这种方法能很快收到效果，但由于头痛医头，脚痛医脚，不能解决根本问题。 而我们的实际奖励体系中，老板们都比较喜欢第二种方式，因为老板对“当阳桥”一喝退千军张飞式的实用主义英雄气概非常赞常，认为这些人能办事，能解决问题，特别是关键时候方法多，路子广，帮助企业迅速补救，渡过难关。所以许多民营企业中这种人很吃香，常常到奖励与赞赏。其他员工觉得这样有好处，也跟着学，长此以往赞造成企业机会主义盛行，追求做表面文章，热衷于修修补补，员工只愿意做那些能立竿见影的事，之后马上伸手要利益。而那些从企业根本利益出发，希望企业长治久安，做深入细致工作的员工并受重视，从而使企业逐渐病入膏肓。 所以正确的激励体系应该把注意力放在正本清源上，奖励深入扎实工作的人。企业的病因消除后，自然不需要止痛药了。

 奖承担风险，不奖逃避责任

 企业中员工有两种不同的方式对待风险与责任，一种是“不做错任何事”，另一种是“不做任何错事”。第一种方式看上去有道理，实际上对企业危害很大，因为害怕做事就会缩手缩脚，就会做老好人，就会缺乏承担风险与责任的精神。人们会尽量少做事，会事不关已，高高挂起，会推卸责任，表面上没出什么错，实际上并没有给企业做什么贡献，企业中惟一不做错事的人就是不做事的人。 第二种人有时老板不喜欢，因为他们想做事，但在做事的过程难免会犯错误，会给企业与他人带来一些影响。老板们会怀疑这些人是否有能力把事做好。他们怕如果不制止员工犯错误的话，企业将无法控制，所以老板们常常不是看做没做错事，以及最终结果，而只看有没有出错，结果使企业毫无生气或机体腐败，最终形成多干活多出错，不干活不出错的不良企业文化。 我们的民营企业大多很年轻，就像是学生学习，如果害怕出错而不愿意学习与尝试，那么这个学生永远没出息。如果学校的风格是抓住学生的错误不放，不给学生从错误中学习和成长的机会，那么这个学校永远不会是好学校。所以在民营企业应该提倡承担责任，承担风险，除了错事(即那些违反常理、违反法律社会公德与商业道德的事)，一般情况应该鼓励员工做事，并且对做事中出现的错误进行正确引导，使员工能从中吸取教训，把事情做得更好。所以我们应该这样来理解风险与错误，即允许员工犯错误，但不允许员工做错误的事，而且同样的错不能发生两次。

 奖励创造性，不奖因循守旧

 老板是思想者，他们大都是有非凡的创造性。但在我们这些勇于创新的老板的企业中却没有勇于创新的风气。也许老板们觉得只要自己能够为职工开拓出一条路，其他人跟着走就行了，其实不然，现代企业中创新中企业前进的动力。老板的创新是非常重要的，但更重要的是企业中的创新意识与鼓励人们创新的风尚，如果老板缺乏创新而企业又没有形成创新机制的话，企业就会面临很大的危险。同样，如果光有老板的创新，就像我们常说“一个疯子领导一傻子”，企业也会面临风险，因为“疯子”会消亡，或者“疯子”发现“傻子们”根本不能理解自己，结果最终造成“一个越走越远的疯子”，后面跟着一群漫无方向的傻子”的局面。民营企业与旧体制中的企业相比最大的优势是创造性。我们的老板一定要鼓励全体员工不断创新，对于现代企业而言最主要的是财富不是金钱、设备、关系，而是新的思路与新的想法。只有鼓励创新，企业之树才能长青。

 奖实际行动，不奖空头理论

 老板一定要学会奖励实干家，而是理论家(当然更应该奖励理论加实干家)。企业不是研究单位，不是慈善机构，企业经营的目的很简单，就是要有结果，要取得效益。我们要鼓励发现问题，分析问题，但更应注重解决问。老板们都是很实际的，他们喜欢实干家，但实干家往往把精力都放在干实事上了，而不像一些空头理论家那样有时间与老板侃侃而谈，因为而也不易被老板发现，不如那些善于辞令的人能博得老板的欢心。虽然老板们也觉得这些人有点空洞，但偶尔也会有一些事被说中，所以老板觉得这些人还是有些水平的。久而久之，企业中说大话、说空话的人吃香，而实干者得不到应有的重视与奖励，企业也就渐渐变得越来越空洞，越来越虚浮了。既然轻松动动嘴皮比真正解决问题吃香，那么有谁会不乐而为之呢?

 奖有效率地工作，不奖表面忙碌

 我们许多企业存在着一种现象，即员工以加班为荣，以是否忙碌为衡量工作态度的尺度，企业表面看上去人人都在拼命工作，都有干不完的事，而实际上效率低下，为忙碌而忙碌。因为老板喜欢看到大家都在忙干事，所以该忙的忙，不该忙的也忙，形成整个企业“无事忙” 。 但事实真相又如何呢?事实是大部分时候，员工们并不需要忙，他们的忙碌纯粹是做给老板看的。这种“无忙碌”给企业造成了两大危害，一是养成了拖拉的习惯，办事咨询效率低下。因为就这么多事，要想让老板高兴，就把只需用半钟头干完的事，花一钟头来干。手头有事就不会挨批，老板看见了也高兴，长此以往，慢慢地养成习惯，到了关键时候，效率反而提不上去，让老板干着急。二是养成了形式主义的坏风气，老板在时大家都在加班，都显得很忙，但老板一走企业上下一片茫然，当老板一套，背老板另一套。 民营企业产权明晰，目标明确，没有必要注重形式，追求表面的紧张与忙碌，因此老板忙要从企业风气的好坏来考虑这一问题，提倡高效率做事，能一个小时做完的事，绝不1小时零2 1分完成。

奖默默无闻，不奖夸夸其谈

 雷锋是一位众所周知的人物，当年毛泽东号召学雷锋，正是因为这个默默无闻、扎扎实实、全心全意为人民服务的战士身上蕴含着无尽的精神宝藏。雷锋确确实实影响了一代人，造就了良好的社会风气。 我们当今的企业中，仍然有这样的“活雷锋”，他们兢兢业业、默默无闻地工作，但在企业中他们就像他们的个性一样不被人注意，倒是一些“一斤鸭子半斤嘴”的天桥把式更引人注目，更得老板的青睐，所以有人认为民营企业中需要的是上下活跃、显山露水、里外吃得开的人。 但事实上，民营企业是许许多多默默工作闻的“老黄牛”员工支撑的。因为在关键时刻起作用的能真正保证企业长期稳定的正是这些人，所以老板们要重视这些人，宣传这些人，并依靠他们。 这些人很少请假，在压力之下仍能努力工作，能及时完成任务，老板不在时，他起到重要的作用。你束手无策时会想到他们。你的企业中有这样的人，那真是你的大幸。

 奖工作质量，不奖工作数量

 美国《时代周刊》一名记者这样形容中国：“在中国，经济增长以2位数计，在这样增长率的社会里人们不得在走，他们是在跑。”对于民营企业，“他们不是跑，他们是百米冲刺。 ” 是的，对于没什么背景的人，不冲刺而想得到些什么无异于天方夜谭，所以在民营企业中快速工作被认为是效率与勤奋的标志，但我们往往会忽略了这一倾向带来的负面作用。一是会造成只注重结果，不注重成本的现象发生。就像我们常说的“花一块钱去赚一毛钱”。二是过分注重速度，往往会牺牲质量，就像早期劣质产品给人的印象一样，一天生产十个，却顶不上人家半天生产一个更耐用。三是之所以今天拼命干，是因为昨天缺乏整体计划，今天的快速只是为弥补昨天的失误，即所谓的进一步退两步。 市场经济发展到今天，已从供给不足走向过剩，数量已不再是决定因素，质量越来越受到重视，民营企业已从速度型转向质量型，所以在企业中，也应该提倡注重工作质量，产口质量，而不仅仅注重工作速度与产品数量。 这里我们介绍一个提高质量的方法，这就是第一次把事情做好，就是说，做任何事情首先保证质量而不是追求速度。如果第一次没把事情做好，大量的售后服务、维修、返修会导致成本不除反升。中国民营企业大约20%左右的成本花在因为第一次没把事情做好而造成的额外费用上。第一次就把事情做好能让员工充满自信、用户、同行及领导都会对随之而来的效益赞赏有加，这样员工们就会从这个不用花钱的奖励中得到鼓舞，就会尝试更具挑战性的工作。

奖企业忠诚，不奖朝三暮四

 民营企业面临一个人员流动的问题。在许多民营企业中，由于观念与方法的问题，企业内部的始终存在着不稳定性，员工缺乏安全感与长久打算，真正能让员工忠诚的企业并不多，而所有这些都是不适当的激励机制产生的消极影响。 在一些民营企业中，老板凭个人好恶用人，另一方面，他们往往相信“外来的和尚会念经” ，所以对土生土长的员工不大重视。所有这一切的结果就是造成人员流动，而且是越优秀的职工走得越早，因为他们感受最深，也最容易找到新的工作。往往是当他们提出要离开时，老板又觉得可惜，又会极力挽留，并开出平时想都不敢想的条件挽留这些员工，但是十有八九去意已决，想留也留不下来了，只有“早知今日，何必当初”的感慨。 这里给老板两个留下员工的高招。 1.要有宁可牺牲自己的利益也要保证企业员工的利益的勇气，尤其是在企业面临困境时最能体现老板的用人与待人之道。如果能从老板自己开始节约开支，那么，这个企业就具备了员工“企业忠诚”的基础。 从若干公司中干了十年以上而且仍兢兢业业工作的员工调查中我们发现，促使他产生留下来的答案大致一致，“如果一个公司能关心我们，相信我们，交给我们有挑战性的工作去做，并且能理解与鼓励我们把工作做得更好一些，我们会留下来长期干。而且这种信任与理解不仅仅是从员工的角度，同时他是从一个普通人的角度。 2.内部提拔人：要想让每一员工能长期留在企业，势必有调动与提拔，如果过多从外面招聘人就会限制老职工的发展，会挫伤员工的积极性，所以除非特殊岗位，或特殊人才，一般能从内部提拔，不从外部招聘，当然老板们考虑外聘，主要不是老职工能力的问题，而是人事协调问题，人们的观点是与其从数个内部人选中选拔一个，还不如外聘一个，否则的话，提拔了任何一个其他几个就会不服，会闹意见。殊不知，新聘一个也同样会成为众矢之的，矛盾并不会解决。