战略定位的第三个基准就是分割以不同方式赢得的顾客，尽管他们的需求与其他顾客的需求相似，但进入经营活动的布局却不同，我称职之为进入式战略定位。进入取决于顾客地理位置、或顾客规模或需要以不同经营活动按最佳期方式赢得顾客的方式。

进入分割与其它两个战略基准比，就不那么普通，也不那么好理解。例如，卡迈克电影公司只在人口20万以下的城镇经营电影院。卡迈克公司怎样在一个规模小又不能支持大城市票价的市场上挣钱？它是通过一系列经营活动形成一个倾斜成本结构来挣钱的。与大城市的顾客相比，卡迈克公司对其小城镇的顾客提供的是标准化、低成本的电影院综合体、较少的影幕，放映技术也不那么高级。该公司的专用信息系统及管理方法除了需要惟一的电影院经理外，不需要任何当地管理职员。卡迈克公司还从集中采购、较低的租金和工资成本（由于当地化）以及2%的最低公司管理费用（行业平均水平是5%）中取得了优势。在小社区里经营还使卡迈克公司实施高度个人形式的营销，这样，电影院经理就找到资助人，并通过个人关系增加观众。在其市场上即使不是惟一的电影院也要成为主导的电影院棗主要的竞争通常是高校的足球队棗卡迈克公司还能够获得精华电影以及同电影批发公司谈判的更好条件。乡村及城镇的顾客是经营活动形成判别进入的例子之一。为小规模而不是大规模的顾客服务，或为密集居住而不同分散居住的顾客服务是另一类例子，以最好的方式安排营销、订单处理、后勤及售后服务的经营活动去满足突出顾客群的相似需求，常常要体现出差别。

战略定位不只是努力获得一个特定地位。从任何来源出现的位置可能宽也可能窄。一个被集中的竞争者，例如宜家公司，把亚系列顾客的特殊需求人微言轻目标并设计相应的经营活动。被集中的竞争者把力量都放在这样的顾客群上，这些顾客群要么被目标更广的竞争者过度服务（因而高定价），要么服务不足（因而低定价）。目标广泛的竞争者棗如万保群公司或德尔航空公司棗为范围广泛的顾客服务，从事设计过的一系列经营活动去满足其顾客的常规需求。它忽视了或只满足特殊顾客群的部分较敏感的需求。

无论基准是什么棗多样化、需求、进入或是这三者的某种结合棗战略定位需要一系列适应性的经营活动，因为它总是取决于供给方的差异，也即取决于经营活动的差异。然而，战略定痊并非总是取决于需求方或顾客。尤其是多样化或进入的差异常常伴随着需求的差异。例如，卡迈克公司小镇顾客的嗜好更多地朝向喜剧、西部电影、武打电影及家庭娱乐片。卡迈克公司不放映NC-17上的任何电影。

界定了战略定位后，现在我们来回答一个问题，“何为战略？”，战略就是创造一个惟一的、有价值的、涉及不同系列经营活动的地位。如果最理想的地位仅有一个，那就根本不需要战略。公司面对一个简单而又紧要的事，就是发现并抢先占有战略以赢得竞赛。战略定位的实质就是选择与竞争对手不同的经营活动。要是同样系列的经营活动可以最优地生产所有种类的产品、满足所有的需求、赢得所有的顾客，那公司就游刃有余，经营有效性就可以决定经营业绩了。

持续战略定位需要转换