西南航空公司通过一系列合适的行动已取得了一个独特的和有价值的战略位置。在西南航空公司服务的航线上，其它提供全程服务的航班不再被认为是既方便又便宜的了。（参见图书馆：西南航空公司活动体系）

宜家公司，这个总部位于瑞典的全球家具零售商，也有一个独特的战略地位，它把目标定位于那些追求风格又图便宜的年青人身上。而这种市场理念能注入战略定位，也是其开展的一系列活动的结果。与西南航空公司一样，宜家也采取了与竞争对手不同的经营活动。让我们来看一看典型的家具商场。展示厅陈列着各种样品。一个地方可能摆放着25只沙发，另一个地方可能展示了5张餐桌。但那些展示品仅仅代表了顾客需要的一部分。还有许多描绘布制、木制榈以及各种风格的书籍为顾客提供了成千上万种选择。销售员常常伴随顾客环游商场，回答他们提出的各种问题，并为他们作出选择提供帮助和建议。订单将转到第三方棗制造商那里。幸运的话，6至8周内家具会送到该顾客家中。在这种价值链中，顾客得到最大尊重，当然花费的成本也高。

与之相反，宜家公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品，它并不派人紧跟顾客环游商场，而是用清晰的室内展览为顾客提供自动服务。宜家公司设计了低价位、有标准组件、易于组装的家具人微言轻标准，而不是单纯依靠第三方厂商。在大型商场，宜家在类似居室的环境中展示其各种产品，所以顾客无需再请一个装饰师来想象应如何把这些家具摆在一起了。与家具展示厅毗邻的是一个仓库，里面是堆放在草垫上的装满了家具的盒子。顾客如希望自己组装和运输，宜家公司甚至可以卖给顾客一个汽车顶板，在下次光临时可以退还。尽管宜家的低价位主要来源于顾客自助形式，它还为顾客提供许多其竞争者没有的额外服务。店内幼儿看管就是一例，另外还有延时服务等。那些独特服务与顾客的需要恰恰相一致，这些顾客年纪较轻，不那么富有，可能有孩子但没有保姆，另外他们要靠工资为主，只能在业余时间去商场。

战略的起源

战略的定位起源于三个明显的彼此间并不包含而又常常互相衔接的地方。道德战略定位可以确立在提供一个亚系列的产品或服务上，我称之为多样化战略定位，因为它是以产品或服务多样化的选择为基准而不是以顾客市场分割为基准。当公司能运用系列分明的经营活动最好地生产特殊产品或服务时，多样化战略定位就具有经济意义。

例如，吉惠禄倍国际公司专营汽车润滑油而不提供其他的汽车修理或保修服务。与经营范围较广的修理店相比，它的价值链以较低成本提供更快服务，有利于大量顾客分解购买。购买汽油从集中的竞争对手吉惠禄倍国际公司离开而转到它的竞争对手那里寻求服务。

互助基金业老大万保群公司是多样化定位的另一个典型。万保群公司提供一系列普通股票、债券以及货币市场基金，并用货币市场基金提供可预测的操作及最低水平支付。公司的投资方式就是有意牺牲某一年超常业绩贩可能性而去寻求每年相对好的业绩。例如，万保群公司就是以其指数基金而闻名，顾客不要速买速卖，因为那样做会加大成本并迫使基金经理为了清偿而调动新资本、筹集现金。避免对利率下赌注并遵循不做数量少的股票群。基金经理保持低水平的交易以保持低费用 ；此外万保群公司对流通、顾客服务及营销的管理采取一致性的低成本法。许多投资者从竞争对手购买积极管理或特别基金时在他们的资产组合中都包含了一个或一个以上的万保群基金（参见图3：万保群活动体系）。利用万保群公司和吉惠禄倍国际公司的人都有对特种服务的良好价值链作出反应。多样化定位能为范围广泛的顾客服务，但大多数情况下只能满足其部分系列的需求。

战略定位的第二个基准就是为特殊消费群的大部分需求或全部需求服务。我称之为需求战略定位，这比较接近于传统上所说的以消费者分隔为目标。当消费者群具有需求差异，而零售系列的经营活动能最好地为那些需求服务时，需求战略定位就会出现。一些消费者群比其他消费群对价格更敏感，需求不同特征的产品并需要各种各样的信息、帮助及服务。宜家公司的消费者就是这种消费者群的典型例子。宜家公司竭力满足其目标顾客的全部家具需求，而不仅仅是部分需求。