至少在过去十年，经理们都在全神贯注地致力于提高经营有效性。为了消除低效率、提高顾客满意程度而取得最好的业绩，他们通过诸如TQM、时间竞争及用基准总是测试方法改变了经营活动的方式。为了保持与生产边界同步移动，经理们采取了连续提高、授予权经营、改变管理以及所谓的组织学习的方法。外部采购以及虚拟公司的流行反映出人们越来越认识到难以像专家那样有效地从事所有经营活动。

随着公司向生产边界移动，他们常常能同时有多种业务上提高。例如，20世纪80年代，厂商采用日本快速转换经营法后，就能在降低成本的同时提高差异性。例如，缺陷与成本曾被认为存在实际交替，证明结果是经营有效性差造成的错觉。管理者已知道摈弃这种错误的交替论。

连续提高经营有效性是获取优厚利润的必要条件，然而它还不是充分条件。公司很少能长期以经营有效性为基础获得竞争成功，如果那样他就在竞争对手面前日渐艰难。显而易见的原因是对最佳业绩的迅速传播。竞争者会迅速模仿管理技能、新型技术、投入要素的改进以及良好的满足顾客需求的方法。最普通的解决办法棗在多种方法中可以运用的解决办法棗传播最快，应注意到，咨询顾问的支持加速了经营有效性的传播。

经营有效性的竞争推动生产边界向外移动，有效地消除每一个人的障碍。但是，竞争尽管使经营有效性得到完全提高，却没有使任何人得到相对提高。看一下美国50亿美元以上的商业出版企业。主要厂家棗R.R.多利父子公司，魁北克公司，世界彩色出版公司，大花出版公司棗进行着激烈的竞争，向各种各样的顾客提供服务，提供相同系列的印刷技术（照相凹版印刷及网络胶印），对同样的新型设备进行曲了大量投资，进行速度更快的印刷，减少了班组员工。但是，最终主要生产力成果却由客户和设备供应商拿去了，自己却没有得到优厚回报。领头企业多利公司的边际利润甚至也从20世纪80年代连续70%以上的水平降到1995年的4.6%以下。这种模式就渐渐地被一个又一个的企业所抛弃。日本新型竞争性开创企业甚至也遭受了持续的低利润之苦。（参见附1：日本公司几乎从未有战略）

提高经营有效性仍不充分的第二个原因棗竞争趋同棗是比较微妙、难以察觉的。那些以基准问题测试的公司越干，就越相像。竞争性外购活动对第三方（通常是同一些公司）越有效，那么经营活动就变得越普通。由于竞争者在质量提高上、周转周期上、供给渠道上相互模仿，战略趋同及竞争导致众多公司在同一条道路上赛跑，结果认也不能取胜。竞争仅仅建立在经营有效性上，那是在相互毁灭，由此导致的磨擦战只有限制性的竞争才能得以制止。

最近的收购合并浪潮只有在经营有效性竞争的背景下才能理解。公司受经营压力的驱动，又缺乏战略眼光，别无他法，只有相继将竞争对手全部收购。剩下的竞争者是那些活得长久的公司而不是具有真正优势的公司。

很多公司在经营有效性上取得了十年的可观收益后，就出现了收益递减。连续性的改进已使管理售货员绞尽脑汁。但其管理工具却不知不觉地驱使公司模仿和趋同。管理售货员渐渐地用经营有效性来取代战略。结果是零和竞争，固定的或不断下降的价格以及成本压力损害了公司进行长期投资的能力。

战略建立在独特的经营活动上

竞争性战略就是要做到与众不同，它意味着要仔细地选择一组不同的经营活动来表达一种独特的价值理念。例如西南航空公司提供中等规模城市间的短途、低价位的区间服务。以及大城高的转机服务。该公司力求避免从事大型机场业务，并且不飞远距离的航线。它的顾客主要包括商业旅行者、举家外出者以及学生。西南航空公司每日发出的众多航班以及低廉的费用吸引了那些比较在意航班价位、原本将乘公共汽车或自己驾车外出的旅行者，以及那些力求方便、原准备乘其它航线提供的全程服务航班的旅行者。

大多数管理者选择用他们的顾客群来描述其战略定位，如“西南航空公司愿意为花较少的钱、力求方便的顾客提供服务”就是一个例子。但是战略的本质在于行动棗选择与从不同的方式、实施行动或者实施与竞争对手不同的经营活动。否则，战略就只能停留在市场口号的层面上，根本经不起竞争的考验。

所谓全程服务航线就是力图为顾客提供从任意点A飞向任意点B的航空服务。为保证到达众多的目的地及保证乘客及时转机，全和服务航线在主要大型机场采用了“中枢分散”系统；为了吸引那些渴望安逸舒服的乘客，他们提供一级或高级服务；为满足乘客转机的需要，他们负责协调航班计划、机票手续以及行李。考虑到一些乘客飞行时间较长，全程服务航线还为他们提供餐饮服务。